Воровство в розничной торговле

Воровство в розничной торговле

Проблема воровства в розничной торговле — бессмертна как мафия и загадочная русская душа. От 70 до 90% потерь от воровства приходится на долю «усилий» персонала. Воруют вне зависимости от успешности торговой точки, вида товара и собственного статуса в компании. Большинство способов предотвращения воровства связано с использованием технических средств и физического предотвращения ситуации выноса. В то время как громадный пласт причин, приводящих к воровству, лежит в первую очередь в области психологии.

Ваше дело — держать, наше дело — бежать.

Вопрос «кто» в связи с воровством неинтересен. Кто? — Да все! Продавцы, грузчики, кладовщики, менеджеры, администраторы, кассиры, охранники и управляющие. Вопросы «почему» и «что делать» намного актуальней.

До определенного времени большое количество усилий в области борьбы с воровством было направлено на технологический аспект — технологии слежения, большое количество видеокамер, системы наблюдения за работой кассовых узлов, противокражные рамки и так далее. К сожалению, одна технологизация зачастую оказывается неэффективным инструментом, сложным и дорогим. Разумеется, можно повесить над каждой кассой видеокамеру и нанять штат охранников, в обязанности которых входит отсмотр километров пленки. Через некоторое время с этими охранниками вступят в сговор и придется нанимать людей, контролирующих качество работы службы охраны. Затем — контролеров за контролерами… В этой шутке, как и во всякой другой, есть доля шутки, а все остальное — чистая правда. К сожалению, практически невозможно избавиться от воровства, воздействуя на симптом, внешнее выражение болезни, ее следствие.

А воровство в фирме никогда не бывает причиной . Оно всегда следствие сложного узла проблем в управлении компанией, который объединяет несколько областей. Причины возникновения воровства в компании условно можно разделить на три уровня:

Личностные стереотипы — наиболее сложно корректируемая область приложения усилий борцов с воровством. Человека, совесть которого по величине равна Тюменской области и вмещает все можно только уволить. К счастью, большинство таких сотрудников достаточно просто отсеиваются на этапе предварительного тестирования при приеме на работу, да и трудовая книжка у них оставляет желать лучшего — если и нет прямых указаний на воровство, частая перемена мест работы обязательно насторожит менеджера по персоналу.

Один из наших клиентов, владеющий сетью магазинов мебели, любил повторять: «Есть люди, которые воруют всегда, есть люди, которые не воруют никогда и есть те, кто ворует, когда им позволяют. Последних больше всего». А первых, к слову сказать, меньше всего — личные стереотипы занимают в числе причин воровства едва ли не последнее место.

Влияние коллектива и ситуация, сложившаяся в нем, имеет решающее значение прежде всего для низового персонала. Елена Никитина, генеральный директор компании «Элеменстор» (специализирующейся в области безопасности), справедливо полагает, что институт наставничества, который так тяжело приживается в российских компаниях, на уровне обучения воровству давно создан и отменно функционирует. Практически любой, попавший в эту среду, через месяц осваивает большинство навыков «умыкания, стибривания и объегоривания» максимально эффективно. Выход — либо смириться, либо набирать персонал от и до не имеющий опыта воровства либо опыта работы. Затраты, связанные с обучением неопытного персонала, несопоставимы с убытками от воровства и недополученной прибыли вследствие текучки кадров и отсутствия интереса продавцов к покупателям.

Пласт проблем, имеющих отношение к компании в целом, чрезвычайно разнообразен. В первую очередь, это причины, имеющие отношение к мотивации персонала (чрезвычайно актуально для персонала высшего звена, имеющего возможность наносить ущерб компании не только за счет прямых краж товара либо использования особых финансовых схем, но и за счет продажи информации и работе на конкурентов) и построению бизнес-процессов (актуально для персонала любого уровня, так как означает реальное отсутствие контроля).

Платить или не платить? Строить или не строить?

Большинство российских руководителей, настрадавшихся от советской власти, считают что воруют потому что: а) просто без этого не могут, б) мало платят, в) зарплата не зависит от результатов работы. Поэтому, считают они, если зарплата+процент от, например, личных продаж или оборота торговой точки в целом составляют достойную сумму, у сотрудника есть все мотивы сохранить чистоту помыслов. Это правда, но лишь самая поверхностная. Гораздо большее влияние на честность сотрудников в фирме оказывает сочетание материального и социального стимулирования.

Опрос, проведенный социологами среди российских руководителей, показал, что на первое место в ряду поощрения сотрудников они ставят общую премию (месячную, квартальную, годовую) по результатам работы, на второе — похвалу, почетные грамоты пр., на третье — повышение в должности, на четвертое — премирование путевками или ценными подарками. В то же время опрос среди их подчиненных выявил, что поощрение, которое они хотели бы получить прежде всего — персональные денежные премии, на втором месте — путевки и ценные подарки, на третьем — премия по результатам работы, дальше — почетные грамоты и т.д. Причем чем выше квалификация персонала, его работоспособность и инициативность, тем большее значение имеют социоцентрические мотивы.

Огромное количество сотрудников в процессе консультирования говорит или дает понять, что не чувствует важности своей работы для фирмы. «Мы материал», «Такое ощущение, что все, что я делаю, я делаю для себя», » Мне постоянно дают понять, что я работаю для того, что прокормиться. А фирма не кормится за мой счет?» — подобные высказывания консультанты слышат регулярно. А если всю свою работу я делаю только для себя, то почему бы мне не сделать для себя чуть больше?

Кроме того, постоянное ощущение заниженности уровня оценки своей компетентности, работоспособности, полезности, приводит сотрудника к состоянию крайнего психологического дискомфорта, в котором он становится невосприимчив к нововведениям, неспособен к восприятию критики в свой адрес. Похвалу и порицание в свой адрес он воспринимает как очередной каприз начальника или превратность судьбы. В конце концов, «обжившись» в роли вечно обиженного, он теряет способность реально оценивать ситуацию в фирме и результаты своей работы. Даже не имея возможности наживаться за счет магазина (очень жесткий контроль, например), такие сотрудники вносят значительный диссонанс в ее работу — они зачастую становятся крайне пассивны, выступают в роли деструкторов и, в конечном итоге, способствуют недополучению прибыли. В оргконсультирование подобное явление получило название «забастовки послушания».

Интересно, что в продуктовой рознице такая ситуация встречается намного чаще, нежели в других отраслях. Скорее всего, это связано с невысоким образовательным уровнем персонала и отсутствием потребности в креативности.

Ситуация усугубляется в том случае, если директор на руководящие должности предпочитает брать «своих» и роли в компании не соответствуют занимаемой должности. Например, в структуре, где на руководящих должностях сосредоточены родственники и друзья директора, люди одной национальности или одного возраста (такая своеобразная «дедовщина») можно говорить о том, что нелояльность к компании и стремление нажиться за ее счет будет развиваться при прочих равных гораздо стремительней, чем в других фирмах. Эмоциональные переживания по поводу собственной неполноценности в сравнении с «приближенными» способны накалить ситуацию до предела. Кроме того, «свои» частенько приходят со стороны и отнимают у остальных сотрудников надежду на повышение, что воспринимается ими как явная несправедливость. Отношение к компании, конечно же, не улучшается.

В то же время, говоря о создании системы, исключающей утечки финансов, было бы глупо ограничиться созданием климата в коллективе. Наибольших объемов утечка финансов кроме собственно зала и склада, достигает в отделе закупок, персонала и рекламы. Не имея доступа к материальным ресурсам напрямую, эти отделы могут получать значительные деньги за счет «откатов». Начальники отделов и директора магазинов получает проценты от фирмы-поставщика. Отделы персонала и рекламы чаще всего пользуются благосклонностью тех, кто оказывает им услуги на достаточно значительные суммы. До тех пор, пока существует «черная касса» и фирмы, торгующие не столько дорогим товаром, сколько взятками, ситуацию вряд ли поменяется. Однако ситуация не безвыходная. Способов борьбы значительное количество, например:

  1. увязывание расходов с зарплатой непосредственных исполнителей. В данном случае расчет зарплаты представляет из себя схему, включающую несколько критериев оценки: оборот магазина, оборот отдела (либо личные продажи), отсутствие боя (усушки, утруски), % средств, сэкономленных на закупе товара и т.д. Количество характеристик может достигать значительной цифры, однако каждая из них должна быть реально измеряемой и понятной сотрудникам
  2. разделение функций учета и контроля. Так, учет расхода товара осуществляется на уровне одного магазина, а контроль оборачиваемости категорий — на уровне распределительного центра. Закупки осуществляет подразделение закупок, а контроль за рыночным предложением — отдел маркетинга.
  3. Введение системы оплаты, подразумевающей возможность накопления части зарплаты или премии — в случае увольнения по собственному желанию выплачивается часть накопленных денег, в случае увольнения по статье — сотрудник лишает всех премий, заработанных за несколько лет. Компания получает дополнительные средства, с одной стороны, с другой — у нее остается гарантия покрытия нанесенного ущерба за счет сотрудника.

И это далеко не все.

Однако убытки, вызванные отсутствием сбалансированной системы мотивации, неверным распределением зон полномочий и ответственности, ничтожны по сравнению с убытками, приносимыми неверно отстроенными бизнес-процессами. Особый разговор — о процессе логистики. Если магазины бытовой техники, продающие дорогой и крупногабаритный товар, не всегда ведут постоянный налаженный складской учет и не могут избежать пересортицы, продуктовой рознице и тем, кто занимается разнообразной «мелочью», приходится совсем сложно. Поставка, приемка, складирование, отпуск, вывоз в зал — каждый этап вносит собственную лепту в уменьшение количества товара. Спасительным является хороший компьютерный контроль и совмещение результатов инвентаризации, процесса учета и контроля товарных запасов с компьютерной системой оценки персонала. Точки контроля процессов должны включать быть расположены максимально часто и дублировать друг друга.

Как известно, человека страшит не жестокость наказания, а его неотвратимость. Нереально напугать кого-либо скорым увольнением или финансовой ответственностью, знай он, что его тайные операции не выйдут наружу в 90% случаев. В то же время минимальное наказание в сочетании с его обязательным исполнением дает значительный эффект. За тысячелетие развития человечества кнут и пряник так ничем и не заменили, однако значительно модернизировали. Не стоит забывать старые, как мир методики, несмотря на то, что покупка систем видеонаблюдения выглядит более эффективным вариантом.